华为灰度管理法读后感1000字
《华为灰度管理法》是一本由冉涛著作，中信出版社出版的平装-胶订图书，本书定价：59.8元，页数：2019-12，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《华为灰度管理法》精选点评：
●2020.1.22 华为的人力资源管理确实很有一套。
●看看华为是怎么用人的，受益匪浅
●一方面有共鸣，另一方面有新思路 这两点都有就足以是一本好的工具书
●非常好，系统、全面、深入。
●冉涛老师的这本书对“灰度管理”阐述的非常清晰也非常有指导性。特别是华为选人的5项要求印象非常深刻，也让我们看到了大企业需要什么样的人才，也可以作为自己努力的标准。推荐每个人都读一读。
●一本比较全面讲述华为人力资源管理、灰度管理的图书，值得推荐
●最厉害的还是人的管理
●可读性很高，深入浅出，较为系统，让人看了一次华为
●读了这本书对华为通权达变的管理理念有了进一步的理解，也更加懂得华为是怎么一步一步成长为一个如此伟大的公司。好书，值得一读，已经推荐给朋友。
●对比了华为的几本书，这本更具有实操的指导性。
《华为灰度管理法》读后感(一)：灰度用人灰度评价
本书通过6个章节讲述了灰度文化、灰度用人之法，灰度评价，灰度组织体系，灰度选拔以及灰度分线。
其中灰度用人之法灰度评价，我个人感觉是最为实用的。灰度用人计划讲述了6条用人标准，5项评估素质，这个是其核心的东西。我们在工作中可以参考并运用。
这里类似于腾讯人力资源管理的hrbp。
灰度大概就是所有的部门链接重叠，都以公司运营结果为导向。
而对于灰度评价：PDCA这个循环以前知道啊，也大概有了解过，但是自己并没有去运用的很好。也可能在按照这个模式在做，也是一些模糊的概念。再就是28法则，我们关注核心人物的是两端，对我自己来说可能会忽略最优秀的人。
那么接下来会重点的去把工作落实到D，二八法则关注好。
《华为灰度管理法》读后感(二)：不面向管理者，这反而是一本好书了
先定个性：
从方法论角度，是一本perfect的书，每一个管理上的难点都有对应的办法。太过完美以至于读到20%就去找华为的小伙伴非常简单粗暴的求证了，发现实操起来果然不是这么回事儿。
简而言之，类比经济学无法达到“理性人”这个最大的前提假设，那管理学也没办法拥有一个perfect的模型，但完全不妨碍从中借鉴。
1 本书可能更多面向管理者，但其实个人读起来也会非常有收获。书中针对华为的用人观，将对员工的需求特征分为几方面，在某一方面下又划定3-4级加以阐述。无论是工作还是生活，公正真实的认知自己，才能找到互相匹配的工作和生活方式。这中间很关键的关卡，就在于认清楚自己在方方面面的边界。无论是打破边界还是安于边界，认知都是第一步。
2 环境和个体的双向影响是异常明确的。公司还是更需要认可环境对人的决定因素，这样才有不断完善制度的动力。个人的话还是尽量相信个体的主观能动性吧，这样才更容易有解决问题的思维
3 本书中的“灰度”和想看的“灰度”之间仍有差异。书中更多的严谨而确定的“组织制度”，而看之前更想了解的是“如何灵活又有最低约束”的业务腾挪空间。不知道二者是否本质上是同一个问题，但也不急，反正不知道不清楚的事儿也太多了，急不来
《华为灰度管理法》读后感(三)：看不见的“灰度”
少见的一本具有华为实际人力资源经历者的著作，作者结合自己的认知和华为经验介绍了华为的企业文化、选任标准、组织建设、考核评价、干部管理和激励体系，不同于市面上很多论述华为的著作是公开资料堆砌的，从作者的视角更近的感受了华为的管理如何运作的，作者在介绍相应的内容上更加提炼和聚焦，也有作者的个人观点。
不足的是，限于作者主要在华为招聘体系的经历，对华为人力资源的全貌描绘展示不够，另外作者书名中重点是“灰度”，但是除了每章概要提了“灰度”外，内容中并没有和灰度相关，有挂羊头卖狗肉之嫌。
总体上，对于想从中微观了解华为人力资源各模块如何运作的，还是值得一读的。
1. 作者的企业文化写的客户为中心、以奋斗者为本的高绩效的企业文化，但是一般公开资料大多呈现是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，感觉高绩效更多是作者自己的感受提炼。
2. 华为用人的有六条标准（全力以赴的奋斗激情、客户为先的服务意识、至诚守信的优秀品格、积极进取的开放心态、携手共进的合作精神、扎实的专业知识与技能）又有五项素质评估体系（主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性），看在具体人才评估中用的是五项素质，那么六条标准是如何应用的呢？
3. 华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭。这个提炼还挺好的，不过和华为的干部使命与责任的要求相比，内容少了一些，好在精要好记。
4. 组织建设是个难题，书中也谈的比较浅：以客户为顶层的倒金字塔组织精简组织导向一线，通过铁三角形成前端灵活作战体系，通过流程化组织构建高效作战的组织。
5.华为薪酬中的两个关键点，分灶吃饭和打破均衡，分灶吃饭从预算角度解决组织与组织之间的价值分配问题，激发组织活力，打破均衡在个体分配上拒绝大锅饭，激发个体绩效，整体上都是在导向冲锋，显著的激励性。
分享几个摘录：
1. 五项素质评估体系（主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性）
2. 绩效管理三原则：科学的目标、公正的评价、刚性的应用
3. 华为的高效组织架构：搭建面向客户的流程性组织（倒装式）、构建铁三角组织（产品、客户、交付）、建立组织竞争优势（向美军学习）
4. 一把手干部的三点责：任布阵→组织建设、点兵→干部新陈代谢、陪客户吃饭→抓住客户需求
后备干部管理变革的特点：清晰的角色认知、干部要进行深度研讨、轮岗
《华为灰度管理法》读后感(四)：人性善恶皆为可用——我看华为灰度管理
何为“灰度管理”？
作者是这样定义的，人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白。以灰度管理来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
灰度文化不仅体现的是一种中国式的包容智慧，更体现的是用制度来发扬人性之善的一面，规避人性之恶的一面。用灰度思维来扬善去恶的出发点都与企业的目标和战略深度关系，以此衍生出相应的管理理念和制度模式。
华为团队管理核心理念包括三个方面：
一是高绩效企业文化，即以客户为中心，以奋斗者为本的高绩效企业文化。
二是导向冲锋，所有管理出发点都是要让业务成功。
三是以奋斗者为本。除了给予合理的回报，这里首先区分了重视为企业创造价值的人，强调人人都可以成为奋斗者，只要员工在岗位上做出了成绩，他就是贡献者，他就是奋斗者，就可以去分享公司成长的红利。
企业最宝贵的资源是人才。华为对领军人才应具备素质包括积极、聪明，有强大的场能影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。在这里作者提到把人才还可分为开创型人才、守成型人才、执行型人才，不同的业务阶段应该配置相应类型的人才，深以为是。
此外，对于影响力，往常认为的“官大一级压死人”那种不算影响力。因为领导对下属的影响其实是一种因彼此地位不对等而产生的权威影响。 一个人即使没有任何权力去要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力。
当选好优秀人才后，如何用好更为重要。
企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配。对于这个过程的科学绩效管理决定了能否用好人才。
作者提到了华为绩效管理的三原则：科学的目标、公开的过程、刚性的应用。
对于绩效目标设定，自己感触最深在于对不同层级的目标设定不一样。对高层要有使命感，对中层要有危机感，对基层要有饥饿感。同样，对于不同阶段的目标设定也不一样。对成熟市场的考核目标就是现金流，对成长市场更要关注增长速度，也就是收入增长，虽然也要关注利润，但更重要的是收入，我理解为尽可能更快地拿到市场份额。
对于绩效评价，以往对于PDCA循环，用太多精力在评价上，作者推荐是应该30%的时间花在绩效目标上，50%的时间拿来做绩效辅导，10%绩效评价，10%绩效反馈。把重心放在目标的合理设定，以及保障业务开展能达成目标。另外，要关注两端，即关注最优秀的人和最差的人。这就是管理的“二八原则”，即用最小的成本抓住主要矛盾。同时必须对评价拉开差距，人的本性，一旦被区分，大家会努力朝着最高评价的标准做得更好。
对于灰度的组织体系，华为的流程型组织最大特点是决策指令并不来自于高层，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。让听得见炮火的人来做决策，同时有一套完备的“授权、行权、问责”体制。这也体现在华为选拔干部的一个重要标准是“决断力”。同时，在组织体系打造销售铁军的三个维度，产品力、销售力、交付力。有点类似于组织化、常规化的跨部门协作团队，加快市场反应速度和效率。关于干部配置的“狼狈原则”比较有意思，也就是说一把手、二把手的配置需要优势互补，常常是一把手属于开疆拓土型，二把手属于精细管理型，相得益彰。这让自己想到楚汉争霸中的刘邦和萧何的绝佳搭档。
对于优先选拔干部的标准，第一类是有成功的区域业务实践经验；第二类是在影响公司长远发展的关键事件中表现突出的干部；第三类是有干劲，服从公司安排，愿意承担挑战性岗位和更大责任的岗位。这里也提到选拔人才不能仅靠公开竞聘演讲，讲的好的人不一定事情做得好。此外，也强调选拔和培养后备干部，要从成功的组织中选拔，培养首先是要后备干部理解岗位，有清晰的角色认知，要对华为案例进行深度研讨，以及轮岗锻炼。
最后，对于 “分好钱”，提到全面回报，其实包括薪资、福利、学习发展、工作环境四个方面。对于薪酬激励，首先要体现内部公平性，不同等级之间要有一个直接的差距，不同绩效的人要有差距，这才能体现内部公平性。打破平衡、拉开差距，向高绩效者倾斜。此外，员工持股制度的不断改进确实是一特色。
总的来说，华为的灰度管理把人性的成就自我的“善”与为己私利的“恶”平等看待，通过文化和制度把善恶都汇于实现公司目标的轨道，激励更多员工成为奋斗者，去追求更高业务绩效，获得更高物质和精神的回报。这是一种奋斗者的文化，但难免被人诟病“血汗工厂”。但市场竞争不是请客吃饭，能在激烈的竞争中持续地活下来，活得好，注定要付出更多，对公司，还是对个人而言，都是这个道理吧。
《华为灰度管理法》读后感(五)：华为的成功是人性的深度洞察
以创业者的视角看人力资源管理
良将如云，而业务的拓展和人才的汇聚始终是交织在一起，不可分割的。
华为人力资源管理中最重要的是任正非对人性的深刻洞察。
前言
华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变
华为从一个注册资本2.1万元的小企业，成长为突破7000亿元营收、在世界信息与通信领域位列前三的企业，用了30年时间。
第一阶段：从0到1亿元，即产品红利阶段
开放了大型数据程控交换机产品C&C08，没有局限于做一个贸易商，而是找到了自己生长的根本，也就是打造产品。
成功的原因，两个关键要点：
1、复制领导力。必须找到在某个方面超越自己的人，这就是复制领导力。华为在这个阶段，研发上有郑宝用、李一男，市场上有孙亚芳，可谓人才济济！
2、正确的市场策略。农村包围城市。
要有立业之本（即产品）和差异化的市场策略，不求最大最好，而是要找到一个被竞争对手普遍忽视的细分市场，并把它做到极致。企业家要克服的人性弱点是贪大！要有工匠精神，做小而美的企业。
第二阶段：从10亿元到100亿元，即管理红利阶段
实现了治理结构从人治到法治的转变。
从1998年任总力排众议引入IBM的IPD流程开始，华为走向了一个变革管理的时代，经过20年，花了300亿元人民币的咨询费，华为打造了一整套科学管理的体系，因此才得以迈过了百亿元、千亿元大关。
联想柳传志与倪光南的贸工技和技工贸之争，最终倪光南出局，阉割了联想的技术基因。
任正非寻求解决问题的方法是到美国取经，看看西方文明史如何解决这种争论的，最终不听研发，不听市场，而是听客户的，这就史形成了华为核心价值观的基础——以客户为中心！
企业所有的组织都是为了客户的商业成功而存在。
IPD流程正是为了解决如何正确地识别客户的需求，成功将产品交付到客户手里。
为变革定了基调，严格按照顾问的意见执行，先固化、后僵化、再优化，不改变思想就换人，这对IPD流程变革的成功起到了非常大的作用。
华为相继启动集成供应链变革（ISC）、集成财务变革（IFS）、从线索到现金（LTC）的运营管理变革、人力资源变革（HRT），构建了强大的流程型组织。
第三阶段：从100亿元到1000亿元，即人才红利阶段
最重要的一点是对客户的选择。突破100亿元以后，企业面临很多诱惑，比如多元化的诱惑，再比如小富即安、专做中小客户的定位。
培养了170个能在不同国家或地区胜任其职的总经理。优秀的人才储备使得华为能同时在170个国家或地区开展业务，所以机会来的时候，才有能力牢牢抓住，没有人才，再好的机会在企业面前都是空中楼阁。
第四个阶段：突破1000亿元以后，即战略红利阶段
2011年华为推出了云管端战略，围绕通信IT（信息技术）行业ICT（信息和通信技术）融合方向坚定地往一体化方向 发展。
管，就是指运营商通信设备领域。这是华为起家的最强基础，包括我们熟知的5G无线网络、核心网等。
端，就是指终端消费电子。网络设备应用的前端，被消费者直接应用，是最能为消费者感知的产品，同样具有巨大的市场容量，竞争极为激烈。
云，就是系统软件，随着物联网时代的到来，数据消费量级将是互联网时代的百倍、千倍。巨大的数据会重构操作系统、云端存储等高度集中的行业，特别是以无人驾驶为代表的汽车物联网的出现，会极大改变目前手机数据存储和运算以G为单位的现状，直接将数据量级上升到T级别。
华为手机的成功，证明了华为可以在2B面向企业上取得成功。
以客户为中心的核心价值观发挥了重大作用。在面向终端消费者的业务中，华为终端紧紧抓住了三类消费者的需求：爱美女性对照相功能的需求，青少年对旅游的需求，以及商务人士与公务员对安全性的需求。
华为自主研发鸿蒙操作系统和麒麟高性能芯片，手机软件性能因此得到了提升，直接将一部普通手机的性能提升到了游戏手机水平，牢牢抓住了广大青少年的需求，将竞争对手的高端游戏手机逼入了死角。华为手机核心技术，它的高安全性，受到了中国广大商务人士和公务员的青睐。在不同细分人群上，华为都做到了极致的功能体验，让客户无法拒绝产品，想不成功都难！
华为的成功是人力资源的成功，而灰度管理正式人力资源管理的精髓。
1、选对优秀的人才。
2、给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事。
3、摆好队形，构建好组织。
4、选好干部。
5、分好钱。
第一章 灰度文化
人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，因此，在构建人才战队的过程中，灰度管理是其哲学精要！以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团队的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
第一节 高绩效企业文化
以客户为中心、以奋斗者为本、高绩效的企业文化
第一个关键词：以客户为中心
第二个关键词：以奋斗者为本
只要你是人才，只要你是奋斗者，只要你为公司创造了价值，公司就会以你为本。
第三个关键词：高绩效企业文化
如何识别奋斗者？如何让奋斗者这个群体发挥它的导向作用？一个关键和落脚点就是高绩效的企业文化。绩效是衡量员工的唯一标准。绩效好，升职加薪，配股提拔，这是一种简洁明了的管理风格，不需要太多理论，一切以实事求是的结果为导向。高绩效是一种公平竞争的机制。
对人才而言，最大的吸引力不是表面的薪资，而是背后成长和成功的机遇。当一个人凭着自己的努力做出高绩效，可以在未来获得成功的时候，我们可以看到，这种制度的创新，才是对一流人才真正的最大的吸引力。
第二节 导向冲锋
持续促进干部员工队伍艰苦奋斗，传承公司核心价值观。
1、所有人才管理的出发点都是导向冲锋，也就是要保证业务成功。
人力资源和财务工作通常被认为是公司领导的左膀右臂，起到的作用是控制、约束和防范风险。
如果当年没有放手让大家分灶吃饭的基础，我相信也不可能有今天这些优秀的管理干部带领公司持续走向成功的成果。
2、人才管理要抓的重点，是员工的持续艰苦奋斗和企业价值观的传承。
艰苦奋斗是华为的价值观之一。华为的价值观包括：成就客户、艰苦奋斗，自我批评，开放进取，至诚守信，团队合作。
伟大的公司一定经历过苦难和波折，一家好的公司一定会穿越几个时代，穿越经济波动的周期。跌入低谷的时候还有反弹的能力，这才是一家好公司的根本。
第三节 以奋斗者为本
华为团队管理核心理念的第三条是以奋斗者为本。
合理的回报、奋斗者、核心人才应具备的气概和以奋斗者为本的合理回报
1、合理的回报
这是一个世界级难题。绩效大排名，排名前20%的员工会被列为重点发展对象。
2、奋斗者
奋斗者是要修建高楼大厦的人，而不仅仅是搬砖的人。
3、核心人才应具备的气概
核心人才要有一种舍弃的精神，要明白企业大义，虽然放弃了一部分劳动者的权益，比如年假，但是获得了奋斗的机会和成果，这就是一种为企业生死舍弃小我的大义。核心人才要有使命感，要有支撑企业发展和成功的担当，而不是只考虑个人的得失。
4、以奋斗者为本的合理回报
第二章 灰度用人之法
第一节 华为用人的六条标准
1、全力以赴的奋斗精神
2、客户为先的服务意识
3、至诚守信的优秀品格
大家在会上承诺要做的事，到规定时间一定都会自觉地交出成绩单，这就是诚信。
只有诚信度、透明度高，企业内部的运营成本才能降低，管理的难度也会小一些。如果大家勾心斗角，你防我，我防你，你挖坑，我埋线，这样的团队肯定无法成长壮大，这样的企业可能百来人的规模时就会遇到问题，到千把来人时就会问题重重，如果真的有了上万名员工，那企业内部肯定是山头林立。
4、积极进取的开放心态
一定要始终保持开放的心态，主动而为，积极开放，这样才能接纳更多好的东西，并为己所用。
5、携手共进的合作精神
胜则举杯相庆，败则拼死相救。
6、扎实的专业知识与技能
第二节 华为识人的五项素质
1、主动性
主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
0级：不会自觉完成工作
1级：主动行动
2级：主动思考，快速行动
3级：未雨绸缪，提前行动
华为的用人标准是至少达到主动性二级，也就是说，只有能主动思考，快速行动的人才，公司才会录用。
2、概念思维
概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一语道破。
概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。
概念思维一级的人可以进行简单的类比。
概念思维二级的人能触类旁通。能运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题。
概念思维三级的人懂得深入浅出，他们不仅能将复杂事物一眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解。
3、影响力
影响力零级的人不能清楚地表达，说服不了别人。这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响，盲从者、从众者就是典型的代表。
影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。
影响力二级的人能换位思考。换位思考就是用别人的话去解决别人的问题，这又高出了一个境界。
影响力三级的人用的是综合策略。他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。
一个人即使没有权力去要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力。
4、成就导向
成就导向指的是拥有完成某项任务，或在工作种追求卓越的愿望。
成就导向零级的人安于现状，不追求个人技术上或专业上的进步。
成就导向一级的人追求更好，努力将工作做得更好，或努力要达到某个优秀的标准。
成就导向二级的人会设富有挑战性的目标。他们压根儿不需要上级设定目标，而是会自己给自己设立富有挑战性的目标，并且为达到目标而努力。
成就导向三级是最高级，这类人会在仔细权衡代价和收益之后，冒着经过评估的风险做出某种决策，他们为获得更大的成功敢于冒险，这也是我们经常讲的企业家特质之一。
5、坚韧性
坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难，努力实现目标；面对他人的敌意，能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。
坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。
坚韧性一级的人叫压不跨，能够保持良好的体能和稳定的情绪，能顶住压力工作，但是不能对结果负责，也不一定能把事情做好。
坚韧性二级的人叫干得成。不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成。
坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。
第三项 用五项素质进行人才评估
领军人才需要具备的素质：积极、聪明、有强大的场能影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。
五项素质的评估结果，对应了三类人才分类标准：
1、开创性人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级以上。
2、守成型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级以上，坚韧性为二级及以上。
3、执行型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级。
第三章 灰度的评价
第一节 科学的目标管理体系
绩效是管理的一个重要手段，但是很难做好，常常出现各种问题：目标定得不对，评价体系不完整，评价结果出来又没地方用。
要做好绩效管理，首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。
1、价值创造，就是调动生产力中的各个要素，如劳动者、知识、技能、知识产权、资本和企业家资源，把蛋糕做大。
2、价值评价。蛋糕做大了，就要考虑进行怎么进行评价啊，这是绩效管理很重要的一点。在平常的管理当中，很多人把绩效等同于绩效工资、绩效奖金、这是完全错误的。绩效管理要紧紧围绕科学的目标、公正的过程和刚性的应用这三个方面展开。
3、价值分配。
科学的绩效管理三个原则
1、科学的目标
绩效管理是一个系统，绩效目标是这个系统的基石。
科学的绩效目标设计一定是围绕企业战略的主要方面构成的整体。
战略目标分解成各个要素，每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务。
平衡计分卡定义为企业经验的密码。掌握了这个方法，复杂的企业管理也就一目了然了。
如何用最少的人产生最大的价值，最重要的就是要在企业内部建立高效的流程。
平衡计分卡从股东、客户、流程、学习与成长四个层面出发，帮助企业实现最终经营目标。
2009年，华为又师从IBM导入了战略规划的BLM模型（业务领导力模型）。
2、公正的过程
一切要以结果为准，摆脱个人的喜好，才可以构建出公正的过程。
3、刚性的应用
第二节 战略解码，层层分解目标
什么是科学的目标？怎么进行目标分解？
实现企业经营目标的四个步骤：
1、让股东满意
2、让客户愉快
3、做出高性价比的产品
4、打造高效的流程
转换成每年的成长目标：
1、财务目标是扩张还是稳健，取决于企业发展的阶段。
2、客户目标。
3、内部流程。
4、学习成长。
第三节 区别对待不同层级，做到公正地考核
高层人员的绩效管理主要采用述职的方法
第四章 灰度高效组织体系
第一节 离客户最近的人指挥战斗
铁三角组织模型，指面向客户的三个角色——客户经理、解决方案经理和交付经理。分别为客户关系、产品与解决方案、产品交付。
第五章 灰度选拔
加强决策知识的学习
理解力就是要听懂公司对于战略战术背后的政策布局，并且变成自己的行动。
李鸿章生平纪录片《血色黄昏》
《乔家大院》，学习晋商精神，财散人聚，财聚人散
第六章 灰度分钱：打破黑和白的两个极端